Compromiso y Desempeño: Estableciendo el Rumbo Hacia el Éxito en Proyectos y Organizaciones

Sin lugar a dudas, la óptima combinación del desempeño de un empleado con su nivel de compromiso es una tarea crucial para garantizar el éxito en proyectos y organizaciones. Sin embargo, líderes y gerentes tienden a asumir que el desempeño y el compromiso son variables que van de la mano proporcionalmente y normalmente son presentadas en forma de relaciones causales. No es sorpresa entonces observar cuando la trayectoria de un proyecto sufre variaciones negativas, todo esfuerzo de recuperación es enfocado en iniciativas destinadas a incrementar el desempeño, disminuyendo la importancia de elementos que pudiesen estar afectando el nivel de compromiso de la persona.

Por otro lado, es sabido que el nivel de complejidad e incertidumbre evolucionan a lo largo del ciclo de vida del proyecto y tiene una incidencia directa en la efectividad de los empleados [Ver Nota 1], lo cual llama a una permanente evaluación tanto de variables internas a la organización como de variables contextuales. Esta actitud dinámica permitirá al líder no solo detectar oportunamente problemas sistémicos que podrían llevar al fracaso de iniciativas del proyecto, sino también verificar activamente si la trayectoria hacia el éxito es realmente sostenible.

En base a observaciones en múltiples proyectos y organizaciones, es posible idear cuatro tipos de entornos organizacionales donde el desempeño y el compromiso de la persona se manifiestan en diferentes grados. Utilizando analogías náuticas para facilitar la visualización estratégica, hemos llamado a estos entornos Viento en Popa (un entorno de alto compromiso y alto desempeño), Olas Latentes (bajo compromiso, alto desempeño), Mar neblinoso (alto compromiso y bajo desempeño) y Corrientes Divergentes (bajo compromiso y bajo desempeño).

Esta simple clasificación permite apreciar factores clave que inhiben o inducen el éxito y basados en el sistema individuo-organización. Esto permite exhortar a líderes y gerentes a cuestionar permanentemente el “status quo” para corregir oportunamente el curso del proyecto o la organización y mantener el rumbo hacia el éxito

Viento en Popa: este es el entorno más óptimo donde ambas variables, compromiso y desempeño, forman un sistema que se auto refuerza y contribuye a una navegación estable hacia el éxito. Este entorno se caracteriza porque existe una cultura organizacional clara que impulsa comportamientos y resultados, haciendo que la estrategia sea sostenible. Las herramientas y los mecanismos organizacionales para desempeñar actividades son robustos y ayudan a la adaptación estratégica en presencia de la complejidad y la incertidumbre. Cada individuo tiene una visión concreta de sus contribuciones en el gran esquema y comprenden su rol en la estrategia organizacional, estimulándoles a menudo a ir más allá de las actividades en sus descripciones de trabajo. Como resultado, la moral en el equipo es alta y crea un ambiente de autosatisfacción y de responsabilidad que se refuerza a sí mismo.

Aunque este es el mejor entorno posible, lideres y gerentes deben permanecer atentos al entorno para así abordar oportunamente comportamientos naturales asociados a la repetición (como la complacencia) y evitar caer en “dependencias históricas” derivadas de experiencias pasadas. Es imperativo estar alerta a amenazas potenciales, anticipándose a las sorpresas y corrigiendo la dirección para superar los obstáculos mientras se capitalizan los elementos que pueden mejorar la estrategia del proyecto.

Preguntas críticas de autoevaluación en el entorno “Viento en Popa”:

· ¿Cuáles son los elementos que definen nuestra cultura organizacional? ¿existe algún elemento previsible (interna o externa) que pueda inhibir o favorecer la cultura del proyecto en un futuro próximo?

· ¿Tenemos estrategias claras de mitigación para riesgos identificados? ¿Cuáles fueron las premisas para diseñar contingencias? ¿Han cambiado?

· ¿Hemos realizado algún ejercicio para despejar posibles "incógnitas" de negocios (por ejemplo, planificación de escenarios)?

· ¿Qué prácticas o procesos de mejora continua pueden ser implementados en el proyecto para optimizar los resultados?

· ¿Hay algún cambio en la configuración del proyecto (por ejemplo: personas, unidades, funciones) que conduzca a una mayor eficacia o eficiencia?

· ¿Contamos con mecanismos para maximizar la contribución / experiencia de las partes interesadas del proyecto?

Olas latentes: Turbulencias repentinas pueden hacer que las cargas se muevan e incluso caigan de no estar bien aseguradas, lo que ralentiza el viaje y / o compromete la llegada al destino. A pesar de que, en este entorno a primera vista se observan resultados, las actitudes y comportamientos del personal no indican que el éxito sea sostenible a largo plazo. Individuos mantienen una relación transaccional, normalmente motivada por una compensación monetaria, sin sentido directo de pertenencia al proyecto ni a la organización. A medida que el énfasis en el desempeño crece, así también van emergiendo comportamientos individuales aislados que van erosionando progresivamente la cohesión del equipo. El potencial para generar soluciones basadas en la suma agregada de esfuerzos se reduce notablemente y rigideces en los procesos organizacionales dificultan la rápida adaptación cuando se requiere.

Es importante tener en cuenta que turbulencias contextuales, especialmente en el ámbito económico, juegan un papel crítico en la materialización de este entorno, especialmente en los extremos. Por ejemplo, en tiempos de expansión económica, el personal calificado dispone de alternativas para cambiar de empleador por condiciones más atractivas. Por otro lado, durante épocas de recesión las condiciones de trabajo tienden a deteriorarse paulatinamente, y los individuos simplemente trabajan exclusivamente para lo que se les paga, estando alerta a mejores oportunidades para "saltar del barco". Es necesario por lo tanto encontrar los mecanismos adecuados para fortalecer la díada desempeño-compromiso tanto a nivel organizacional como personal.

Preguntas críticas de autoevaluación el entorno “Olas Latentes”:

· ¿Estamos frente a turbulencias en la economía?

· Además de la compensación monetaria, ¿qué más es atractivo para el personal en nuestro proyecto / organización?

· ¿estamos recompensando adecuadamente a nuestro personal?

· ¿Qué están haciendo nuestros competidores para atraer y retener personal?

· ¿Estamos dando oportunidades de crecimiento intelectual a los individuos? ¿Estamos sub-utilizando a la gente?

· ¿Es el diseño de nuestra organización cónsono con nuestra actividad operativa?

· ¿Contamos con los niveles de jerarquía y procesos adecuados para sustentar nuestro negocio en una manera competitiva?

· ¿Entendemos cómo alcanzar un balance óptimo entre la explotación de nuestras capacidades organizacionales y la exploración de nuevas habilidades (innovación)?

Mar Neblinoso: Como no hay una visión clara del viaje, ineficiencia y la confusión surgen como características clave de este entorno. A pesar de que existe in sentido de compromiso e incluso una cultura organizacional, los atributos específicos del proyecto o la organización son fuente de frustraciones y re-trabajo, materializados en herramientas disfuncionales, procesos ineficientes, cambios repentinos sin control, entre otros. Las tácticas gerenciales, poco claras, dificultan la ejecución de la estrategia, convirtiendo los objetivos intermedios en “objetivos móviles”. Las prioridades cambiantes afectan el desempeño y la moral de las personas que se ven obligados a ajustar rápidamente actividades y entregar productos sub-óptimos. Todo esto genera tensiones innecesarias en el equipo lo que contribuye a deteriorar la cultura organizacional y reduce drásticamente las posibilidades de alcanzar el éxito.

Preguntas críticas de autoevaluación en el entorno “Mar Neblinoso”:

· ¿Hemos invertido suficiente tiempo y recursos en el diseño de la estrategia?

· ¿Tenemos un control sólido sobre los riesgos del proyecto?

· ¿Tenemos una estrategia de comunicación sólida en todo el equipo? ¿Todos conocen las tácticas (acciones inmediatas) a seguir y sus contribuciones agregadas a la estrategia del proyecto?

· ¿Disponemos de las herramientas adecuadas para respaldar las actividades del proyecto? ¿Son eficientes?

· ¿Contamos con un sólido proceso de gestión del cambio? ¿Considera cambios en actitudes y comportamientos?

· ¿Está nuestro líder / gerente debidamente capacitado/a para sus tareas?

Caminos Divergentes: No es sorpresa para el lector que este es el peor entorno posible para una organización. Como su nombre lo indica, los individuos se mueven en múltiples direcciones, lo que hace que las posibilidades de éxito sean casi nulas. Múltiples factores, como una deficiente formulación de la estrategia del proyecto, la carencia de cultura organizacional y la falta de recurso humano capacitado, crean una combinación negativa que afecta la trayectoria estratégica. Unos de los ejemplos más comunes que incuban este tipo de entorno es el caso de proyectos o iniciativas que compiten por fondos en la corporación. En estas condiciones, líderes “fuerzan” resultados preliminares y obtienen sanciones con poca madurez en definición e insuficiente análisis de la incertidumbre. En estas condiciones, la organización del proyecto y los mecanismos de desarrollo y ejecución no se establecen correctamente. La incorporación de recursos, derivada de presupuestos construidos bajo estimados de costos deficiente, no refleja la imagen completa del alcance que se pretendía lograr con el proyecto.

A medida que estos proyectos avanzan en el tiempo, la presión de la alta dirección cae en cascada hacia el equipo del proyecto, lo que crea una espiral caótica donde los esfuerzos de recuperación requieren costos y tiempos significantes. Parte de estos esfuerzos de recuperación incluyen la construcción de una cultura de proyecto que rectifique claramente los procesos, las actividades y las capacidades de los empleados con la estrategia del proyecto, estableciendo una trayectoria hasta su finalización.

Preguntas críticas de autoevaluación en el entorno "Caminos Divergentes":

· ¿El alcance del proyecto o iniciativa tiene la madurez suficiente para ser ejecutable?

· ¿Qué tan sólido es el plan? ¿Es accesible a todos los niveles de la organización?

· ¿Cómo nos comunicamos interna y externamente?

· ¿Tenemos una estructura organizacional bien definida? ¿Los mecanismos del proyecto (procesos, procedimientos, herramientas, etc.) ayudan o inhiben los resultados?

· ¿Existe una cultura organizacional clara? ¿Estamos fomentando la colaboración como ingrediente clave para el éxito?

· ¿Hemos establecido medidas y expectativas de desempeño claras y reales?

· ¿Contamos con las personas adecuadas en la tarea correcta? ¿Cuáles son las capacidades de nuestro personal?

· ¿Es el proyecto atractivo para las partes interesadas del proyecto?

Reconociendo que cada organización es única, las preguntas clave sugeridas en este artículo son genéricas y deben usarse como guía para profundizar situaciones particulares. Es imperativo que un líder o gerente conozca su equipo y comprenda el entorno en el que opera, asegurando un equilibrio donde los empleados estén comprometidos a producir resultados sostenibles. Resultados son esenciales, pero el éxito per se basa en personas y la estabilidad de sus interrelaciones.

Como reflexión final, los líderes y gerentes deben analizar críticamente sus iniciativas utilizando una perspectiva tanto interna como externa. Esto les permitirá identificar variables que inciden en la trayectoria hacia el éxito, activar los mecanismos de recuperación necesarios, desarrollar progresivamente habilidades para no perder de vista los objetivos independientemente de las adaptaciones, anticipar obstáculos y reaccionar ante turbulencias, asegurando que los resultados actuales sean verdaderamente sostenibles y ajustando rápidamente la trayectoria cuando se requiera.

“La percepción es fuerte y la vista débil. En estrategia, es importante ver las cosas lejanas como si estuvieran cerca y tener una visión distante de las cosas cercanas”

Miyamoto Musashi (1548-1645)

Notas:

[1] En uno de nuestros más recientes artículos, evaluamos la estrategia organizacional y el compromiso de los empleados para proponer un modelo organizacional dinámico que, capitalizando en la complejidad de ambientes de negocio modernos, facilita la adaptación estratégica. Para saber más, consulte:

https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2019/02/pmwj79-Feb2019-Tain-capitalizing-on-complexity-in-modern-business-featured-paper.pdf

www.septentrionglobal.com